Caso 2 – Ingeniera Comercial en Gerencia de Recursos Humanos en Aerolínea Comercial
Contexto: María Fernández es una ingeniera comercial con más de 12 años de experiencia, actualmente ocupando el cargo de Gerente de Recursos Humanos en una aerolínea comercial de gran tamaño. A lo largo de su carrera, ha estudiado y trabajado con diversas teorías psicológicas modernas relacionadas con la motivación, la toma de decisiones y las negociaciones, con un énfasis particular en la neuroeconomía, las teorías prospectivas y los esquemas motivacionales basados en principios conductistas. María se ha especializado en el análisis de los comportamientos económicos y cómo estos se vinculan con las decisiones organizacionales en un entorno de incertidumbre, particularmente en el contexto de la aviación comercial.
Situación: La aerolínea atraviesa un periodo de crisis económica debido a la reciente caída en la demanda de vuelos, agravada por la competencia de las aerolíneas de bajo costo y los efectos prolongados de la pandemia. Debido a la situación, el Gerente General de la empresa, Ricardo Soto, convoca a María para pedirle consejos estratégicos sobre cómo abordar la próxima negociación colectiva con los sindicatos de empleados, que comenzará en las siguientes semanas.
La aerolínea necesita tomar decisiones difíciles en un escenario restrictivo, donde se discutirán salarios, beneficios y condiciones laborales de los empleados. La alta dirección está preocupada por la posible resistencia de los sindicatos, dado que las propuestas podrían implicar recortes temporales en los beneficios o una reorganización del personal. María es consciente de que este tipo de negociaciones pueden convertirse rápidamente en una batalla de poder y emociones, lo que podría afectar negativamente tanto la moral de los empleados como la imagen de la empresa.
Consejo de María: María comienza explicando que uno de los principios clave para abordar esta situación está basado en la teoría prospectiva de Kahneman y Tversky (1979), que indica que las personas tienden a sobrevalorar las pérdidas en relación con las ganancias. Es decir, los empleados de la aerolínea probablemente reaccionarán más intensamente a cualquier propuesta que implique recortes o pérdidas (como la reducción de salarios o beneficios), aunque estas pérdidas sean pequeñas comparadas con las posibles ganancias futuras que la empresa podría ofrecer. María explica que, según esta teoría, la aversión a la pérdida podría hacer que los empleados perciban cualquier medida de austeridad como un gran daño, incluso si están orientadas a mejorar la sostenibilidad a largo plazo.
María recomienda que, en lugar de centrar la discusión únicamente en los costos y las dificultades que enfrenta la aerolínea, se debe presentar la negociación como una oportunidad compartida para evitar pérdidas y encontrar soluciones que beneficien a todas las partes. Esto se logra enmarcando las decisiones difíciles en términos de minimización de daños en lugar de perdidas de valor. Al presentar las propuestas de la aerolínea de esta manera, los empleados pueden sentir que preservan lo que tienen en lugar de perder algo esencial. Esto ayudará a reducir la resistencia psicológica y facilitará una conversación más colaborativa.
Aplicación de la Neuroeconomía: María también menciona la relevancia de la neuroeconomía en este tipo de decisiones. Según Loewenstein (2000), las decisiones económicas no se toman exclusivamente en base a una evaluación lógica, sino que están fuertemente influenciadas por respuestas emocionales y procesos cerebrales asociados con el riesgo y la incertidumbre. Los estudios sobre activación dopaminérgica (Schultz, 1997) muestran que las personas están motivadas por la recompensa inmediata y que las promesas a largo plazo pueden no ser tan efectivas cuando las emociones de los empleados están en juego. María sugiere que, para contrarrestar la aversión al riesgo y la incertidumbre, la empresa podría utilizar incentivos inmediatos o pequeños bonos temporales como una forma de reforzar positivamente las decisiones que los empleados tomen durante el proceso de negociación.
María también se refiere a la importancia de utilizar estrategias motivacionales basadas en la autonomía, como se menciona en la teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan (2000). Según esta teoría, las personas experimentan una mayor motivación cuando sienten que tienen control sobre su comportamiento y sus decisiones. Por lo tanto, María sugiere que la aerolínea debe involucrar a los empleados en la toma de decisiones clave, como la reestructuración de beneficios o la organización de horarios laborales, de manera que los trabajadores puedan sentir que tienen un rol activo en la creación de soluciones.
Refuerzos Positivos y Conductismo: En cuanto a los refuerzos positivos, María explica que, según Skinner (1953), los comportamientos pueden ser modificados de manera más efectiva si se refuerzan de inmediato. Utilizando este principio conductista, la aerolínea podría implementar programas de reconocimiento inmediato por desempeño. Esto podría incluir pequeños incentivos por alcanzar metas de productividad o incluso premios simbólicos como el reconocimiento público. La activación dopaminérgica resultante de estos refuerzos inmediatos (Schultz, 1997) puede aumentar significativamente la motivación de los empleados durante las fases más difíciles de la negociación.
Aplicación de la Teoría del Poder en Negociaciones: En el contexto de la negociación colectiva, María señala la importancia de comprender los principios del poder y la influencia en las relaciones laborales. Según Lax y Sebenius (1986), una de las claves para una negociación exitosa es la creación de valor mutuo. Esto significa que la empresa no debe ver la negociación como un juego de suma cero (es decir, una disputa en la que lo que gana una parte lo pierde la otra), sino como una oportunidad para crear valor para ambas partes. María sugiere que en este contexto, la clave está en maximizar el valor compartido, lo que podría implicar encontrar soluciones que aumenten los beneficios para los empleados, aunque sea en aspectos no financieros, como la mejora de las condiciones laborales o la flexibilidad horaria.
Por otro lado, Mayer, Davis y Schoorman (1995), en su modelo de confianza organizacional, explican que la confianza mutua es esencial para el éxito en una negociación. María recomienda que la transparencia y la honestidad sean las bases para construir una relación de confianza con los sindicatos. Además, la empresa debe mostrar compromiso a largo plazo con los empleados, lo que ayudará a reducir la percepción de riesgo y aumentará la disposición a negociar de manera más cooperativa.
Más Citas Relevantes:
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000): Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78.
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979): Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291.
Loewenstein, G. (2000): Emotions in economic theory and economic behavior. The American Economic Review, 90(2), 426-432.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995): An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734.
Skinner, B. F. (1953): Science and Human Behavior. Free Press.
Schultz, W. (1997): Neuronal reward and decision signals: from theories to data. Physiological Reviews, 77(2), 467-495.
Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (1986): The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. Free Press.
Pintrich, P. R. (2003): A motivational science perspective on the role of students’ motivation in learning and teaching contexts. Educational psychologist, 38(2), 93-104.
Deci, E. L. (1975): Intrinsic motivation. Springer Science & Business Media.
Frohlich, N. (2015): The ethics of free riding and altruism in economic theory. Springer.
Teece, D. J. (2000): Managing Intellectual Capital: Organizational, Strategic, and Policy Dimensions. Oxford University Press.
Coleman, J. S. (1990): Foundations of Social Theory. Harvard University Press.
Amo, L. (2005): The role of organizational factors in employee innovation behaviors.